東方航空公司市場營銷案例:快線切入網絡整合

 成功案例     |      2019-05-08 16:07

  去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾,由于這次重組中摻上了過多的人為因素,所以不得不讓一些業內人士在民航企業“做大”與“做強”之間打上了一個問號。重組方案中,從效益看,基本是一好搭配一差;從航線布局看,也是東中西兼顧;就連資本總額,三大集團都處在同一水平線上。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率?(西

  北航的負債率超過120%,北方航接近100%);如何更好地使三角形的航線布局網絡有效銜接?如何調配高達7種機型的機隊?三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案,這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。如果說掛牌大會對中國航空企業來說是形式重于內容的話,那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實彈”的真實演練。“整合進程的快慢將決定航空企業未來的命運。”這一點在三大航空集團內已經形成共識。有人做出預測,未來2~3年內中國各航空企業將掀起一場航線網絡的搶點布局戰,屆時將形成中國航空市場各有側重、全方位布局的航線構建圖。本期案例通過研究東航的市場營銷戰略,力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。

  ★2002年10月11日,民航三大航空集團公司同時掛牌成立,說了很久的民航重組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。此外,包括中國航空信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在內的民航三大航空服務保障集團也同時宣布成立。“重組將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。”這成了業界對此次重組的一個基本共識。九個直屬航空公司聯合重組為三大集團后,資產總和高達1500多億,占了民航總資產的80%,人員近8.3萬人,運輸飛機400多架,經營航線上千條,真正實現了規模經營。此后,三大集團的客運量在國際航協世界41家大航空公司客運量的排名中將明顯前移。

  ★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體,聯合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業。資產總額573億元人民幣,經營航線條,以北京為樞紐,以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經濟帶為依托,連接國內干線、支線,對國際航線形成全面支持。

  ★中國東方航空集團公司以東航為主體,兼并中國西北航空公司、聯合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業,資產總額473億元人民幣,經營航線條,圍繞上海、北京、廣州三大中心,以華東地區為腹地,以西安、昆明為兩翼,拓展西北和西南市場,在國際和地區航線上和國內外大型航空公司競爭。

  中國南方航空集團公司以南航為主體,聯合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成,資產總額501億元人民幣,經營航線條,新南航將成為國內飛行基地最多、直屬服務機構最多的航空公司。

  ★據民航總局預測,2006年至2010年,國內航空運輸年均增長速度將保持在8%左右。這是一個樂觀而合理的估算。更具體說就是預計“十五”期間,中國航空運輸總周轉量年均增長10%,2005年達到205億噸公里;旅客年均增長8%,2005年達到1億人;貨郵運輸量年均增長13%,2005年達到280萬噸。

  ★“東航快線”:一個在競爭對手的密集區域、快速切入市場,變被動為主動的進攻策略。東航說,目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊。

  ★如果把全國的航線網絡圖看成是一盤棋的話,會發現總會有幾點是兵家必爭之地。摩根大通調查發現,國內和香港市場上最大的20條航線占中國航空公司總航班的10.7%,這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、海口、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。北京在這些航線中所占比重最大,涉及其中9條,其次是上海6條、廣州4條,其余幾條航線個城市。

  ★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1/3,而這關鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。仿佛是一種冥冥中默契,如今首都機場已然是國航的“天下”,其售票代理點幾乎占據了機場所有最搶眼的位置,而東航只是屈居于第41號和第42號窗口,相反東航在虹橋機場卻又是一枝獨秀的局面。東航集團副總裁李豐華認為,航空公司都應該認識到這是一種共存的、雙贏的,而非壟斷式的競爭,大家需要維護各自的市場規則,而細微地方正反應了這種市場規則的存在。

  但是處于別人的勢力范圍,是否就說明你已無可為呢?東航卻又給人以否定的答案。“做的更好一點,更吸引人一點。”你會發現在別人的勢力范圍內即使擁有的“據點”不多,依然會有不少的消費者鐘情于你。那么何謂“好”和“吸引人”呢?對這樣的問題李豐華給出了“標準”:“服務上的精致感,文化上的貼近感,我們在培養一部分旅客對東航的忠誠感,”他直奔主題:“做東航快線,從上海至北京幾乎一小時一班,雖然競爭對手云集,但是我們頻度密,能給消費者轉機、換乘提供最大的方便,他們有什么理由不選擇東航呢?”

  據了解,今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌,根據始發時間的整點性,編排了排列規范、便于旅客記憶的航班號。上海到北京東航快線班,從上海始發的航班號調整為MU5101、MU5103、MU5105等奇數遞增,從北京返回則以MU5102、MU5104、MU5106等偶數遞增。每天從上海出發到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。根據航班號旅客就可以大致推算航班時刻。

  據東航介紹,鑒于“東航快線月底開始,東航還將其范圍進行了拓展,將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸,同時北京至西安也將成為第一條非上海始發的“東航快線”。在這些快線上,東航的航班密度將達到每天5班以上,成為名符其實的空中巴士。

  ★“可以預見,未來2~3年內,三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上,”一位航空業內人士認為:“重組后航線重疊將在所難免,而隨著三大集團競爭不斷趨于理性,最終將會形成各有側重、交叉布局的航線網絡。”這種預測并非空穴來風,你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修,國航也不斷在其樞紐航線上加班加點,而東航目前正忙于盡可能的將手頭現有的資源進行優化調配。

  ★“如果說國內目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話,那么毫無疑問東航目前發展重點是上海。”李豐華堅決地向記者表示,一方面,因為上海是東航“根據地”,例如航材儲備、訓練基地、候機樓的軟硬件設施都集中于此,另外更關鍵的是上海整個經濟發展的勢頭也給了本地航空公司以發展的希望。“當然我們也比較關注北京和廣州,但任何一件事都要抓主要矛盾。”

  ★“東航下一步的重點應該是西安、昆明,”按照李豐華的設想:“作為西北航和云南航的主要基地,它們應該可以發展成為東航一個具輔助作用的網絡中心或是一個小型航空樞紐。”西安作為中國版圖的中心城市對于構建國內樞紐網絡具有特殊的重要的意義,國航一直以來看中西安,投入較多運力參與市場競爭。海航兼并長安航后,也加強了西安的兵力,旨在形成圍繞西安的樞紐網絡。新東航借兼并西北航的強勁東風,快速占據西安這一中心樞紐城市,并加強旨在與西安機場的配合實現西拓的意愿。“西安是西北地區最重要的城市,它的文化經濟和旅游資源很豐富,同時它又作為整個中國北部地區,東部地區連接西北地區的一個中心地帶,所以東航把西安周邊航線做起來,就會形成以上海聯接國際,同時通連省會及以上經濟發達地區的重要城市的網絡圖。”據悉,東航目前已實現了歐美航線與西安的直接貫通,為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。本次貫通的航線包括:巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區的主要城市。旅客可以從以上城市經停國內的北京或上海,轉機后于當日或次日早抵達目的地西安。

  ★不可否認,昆明作為云南省內的區域性樞紐的條件已經基本具備,省內的樞紐輻射網絡基本形成,據東航介紹:“昆明地域特點在于本身省內交通、地面交通代替不了空中交通,這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。”那里的支線機場在全國是最多的,省內一共有十個機場。同時,從地域上來看,它與東南亞的網絡連接方面也是最近的,旅游資源相當豐富。

  有專家提出,航空公司要拓展國際航線,離不開國內航線的網絡支持。舉例子來說,乘客在選擇從北京-巴黎(國航),還是從上海-巴黎(東航)的航行路線時,其中最主要的考慮因素是,當地基地航空公司的航線數量和航班密度,從而為其出行提供最大的便利。建立完備的國內網絡,其中一個最主要的目的當然是為了擴展國際網絡、參與國際競爭。東航在日韓等東南亞航線上的優異表現,一直為其津津樂道。“在國際航線方面,東航主要是鞏固歐美市場,重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。”東航表示。因為相對于太平洋航線,那里的競爭更有序,更容易成為進軍國際航空領域的市場突破口。

  ★整合后的東航與西北航、云南航互為補充,西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地,使東航到達日本的城市增加到13個,目前日本航線上以上海始發居多,運力及航線資源統一調配后,在日本航線上將增加北京始發的航班,以形成更好的中日航線網絡。云南航執飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯系。

  ★當然在國際航線的競爭中,也有一些失敗經驗,至今提起仍令東航心痛。航空市場有句老線%的利潤。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%,大家可以看到,中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客,但是一算下來卻是虧損的,其中一個重要原因是我們抓不住高質量乘客(即頭等艙和商務艙的乘客),“這種運營方式就算行李架上放上人,我們也還是虧損。”李豐華這樣認為。

  中國航空公司對國際航空市場來說,還屬新生事物,形象上需要一個逐步樹立過程。同時國內頭等艙消費群體也還沒有形成,這與國家財政、居民收入密不可分。再有乘客消費觀念也需要經歷一個轉型的過程。鑒于以上特點,李豐華認為,中國航空公司發展重點還是應該偏重于國內。為此今年東航的航線規劃是:鞏固歐美澳、發展日韓港、全力開拓在華東和上海地區的市場份額。

  ★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認為:航空公司在全世界都是以管理制勝的,對他們來說管理的重要性遠遠超過了其它行業。美利堅航空在收購環球航空公司的過程中,為了將兩家企業文化相去甚遠的大型航空公司融為一體,并將服務于300座城市場的11.3萬名員工和900架客機整合在一起,雙方的經理人不得不列出1萬多個需要特別關注的項目。由此看來,航空運輸企業之間的購并重組不是一件輕松的事情。中國民航企業重組的目的是通過資源的使用效率,最終獲取高額的回報,但如何達成這一目標,這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。

  ★“我們初步想法是要減少飛機種類,”據李豐華介紹,重組后東航有7種機型、1050條航線,由于種類龐雜必然會帶來相應成本的提高。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心,牽一發而動全身。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。如麥道的飛行員,麥道的機務人員,麥道的乘務員,麥道的航材,麥道的培訓……如果換一架波音飛機,就需要另外一套波音的飛行員,波音的機務人員,波音的乘務員,波音的航材,波音的培訓……

  長期以來,機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略,以及快速的轉場時間,為高日利用率奠定了基礎,而高日利用率又為短航程、高密度的經營方針提供了充分的經濟保障。從航空融資和成本效益的角度分析,如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天10小時左右,在租機或購機成本條件相同的情況下,就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數。以波音737飛機的美國平均數值為例,如果日利用率為5小時,平均每小時的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小時,平均每小時的租金成本則為2095美元。在票價自由的法律環境下,飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價,從而增強市場競爭力。目前中國民航的飛機日利用率很低,世界先進航空公司的平均飛機日利用率在9.8小時左右。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數情況下完成比較多的運輸周轉量;提高飛機日利用率可以減少對飛機數量的需求,從而減少資金的占用數量,以便有效地降低成本。

  ★另外,應該強調的是現有機型的合理配置,重組為東航在各條航線上實現大、中、小機型合理配置提供了可能,形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機隊結構。

  ★據了解,下一步隨著云南航六架50座~100座飛機的加入,東航也在研究,如何培育國內的支線航空市場,隨著東航航線網絡完善,這些支線飛機會逐漸派上用場,目前這些飛機的定位在于,包括從上海到一些經濟欠發達,機場效益相對比較差的地方,在中型飛機不能保證70%以上上座率的情況下,這種50座機的飛機的作用就得充分發揮。

  ★近日,東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解,今年5、6、7三個月,東航將引進3架空客A340-600飛機,用于增加東航的中美航線。值得關注的是,為了保障飛機頭等艙的舒適性,東航決定將其座椅減少為8個。眾所周知,國際航線的盈利點在于頭等艙與商務艙,減少座位是否會帶來相應的收入的減少呢?對此東航解釋是,在機型配置方面,并不只是考慮減幾個座位的問題,也許在這里它代表的并不只是一架飛機,一個艙位。它是一個形象、品牌、服務的系統集合體,是東航擴展國際網絡,樹立身品牌形象的極好體現。

  如果按照過去中國航空企業的采取單條航線核算制,毫無疑問東航虧了,但現在進入市場化的航空企業們則更應該強調整體利益。為此李豐華說,一位乘客要從昆明飛往洛杉磯,假如從昆明飛上海的票價是1000元,從上海飛洛杉磯是6000元的話,我現在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300元錢左右。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了。但如果放在整體利益中考慮,你會發現沒有300元錢吸引,就沒有后面的6000元錢盈利,現在航空公司應該學會綜合考慮問題,所以東航為什么要著力鋪設廣闊的航線網絡,道理就在于此。

  當資源絕對壟斷,需求別無選擇時,擁有資源方具有不可競爭的優勢。著名經濟學家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡,就憤怒聲討機場的暴利行為,并引發了眾多媒體的討論應和,但這之后一切又依然如故,說明了資源壟斷的頑固性。由于歷史和體制原因,中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病,隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力,航空集團公司重組整合終于開始,這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在,但有一點是肯定的:這種格局就是為競爭設計的,因為市場必須要有競爭才能激活,只要市場存在了競爭的可能性,一切才會慢慢好起來。

  東航的市場營銷策略是值得研究的。如它首先默認了某些不可競爭的因素,并揚長避短,制定了明確的市場定位:北京機場是國航的天下,東航采取了“做得更好一點,更吸引人一點”的策略,強化精細服務,增加飛往上海的航班次數,并逐步推廣“東航快線”模式,在沒有地緣優勢的地方盡量增加自己的競爭力;其次對于可競爭的因素,東航從優化資源配置開始,全面展開了對“制空權”的爭奪,其對整體調控的策略尤其值得大家借鑒:如從昆明飛洛杉磯的航班,為了爭取整體利潤,國內航線元,這種看似簡單的算術題,其實卻是一種靈活的市場策略,也是優化管理的模板。